问题：与许多呼叫中心一样，我们在这里的运营结构相当扁平。但我们也很幸运，有很多真正称职、才华横溢的员工我的问题是，我们不能像我们希望的那样迅速地提拔员工，因为根本没有机会。我预计每年可能会出现两三个团队领导职位。对于每一个，我们可能会得到15到20个，有时是30个内部应用程序。

我们已经有了一个系统来培养的代理成为团队。我们为感兴趣的人提供了跟随他们的团队领导的机会，如果可能的话，如果他们在度假或诸如此类的时候，我们也会为他们提供支持。

，但我不认为这是评估人才、让人们有机会脱颖而出的最公平的方式。有没有其他方法可以确保我们给更的人升职机会，从而不会疏远其他潜在的候选人？

回答1

Paul Weald

感谢RXPerience总监Paul Weald

您非常幸运，拥有如此的代理人才库，他们无疑都具有良好的沟通技巧、客户服务意识，并且擅长与客户建立融洽关系。所以我可以理解，当这样一个有能力的同龄人群体想要同时进步时，这确实会产生一些紧张。

一个好的团队不是生来就这样的；他们需要发展自己的技能。那么，你如何选择你的团队呢？首先要认识到，团队的角色不同于经纪人的角色。团队需要知道如何指导、指导和发展员工。他们应该能够表现出领导素质，并高度关注员工管理。此外，他们应该是目标导向型的人，能够通过优先考虑团队成员需要采取的关键行动，很好地应对压力。所以这项工作并不容易。

听起来好像你已经在做一些事情来找到合适的候选人。注意那些提供证据的代理人：

作为一个模范代理人，在新员工进入任何“托儿所团队”进行次呼叫时，为他们提供支持。在行为方面成为榜样。例如，他们对过去从自己的团队领导那里得到的指导反应良好。证明他们在过去很好地应对了新的挑战。妥善管理他们的时间——认识到优先顺序的必要性是一项关键技能。作为一名受人尊敬的团队成员，他们良好的沟通能力得到认可。一项关键要求是，潜在的团队和所有管理者都应表现出较高的情商，这对于管理和从不同性格类型中获得更佳效果的能力尤为重要。他们还需要观察并客观地反馈行为和表现。那么，在必要时，潜在的候选人是否能够在出现问题时表达积极的一面，以及他们在向个人提供发展领域的反馈时是否能够调整自己的风格？

我认为，一旦确定了标准和关键的可测量指标，您就已经有了选择候选人的系统方法。当然，这可以通过多种方式完成，包括在职评估、心理测量和字母数字测试，以及评估中心的角色扮演场景。

在经历了严格的选拔过程后，如果你仍然有多余的候选人，那么你可能希望与组织中可能从这些团队成员中受益的其他成员进行协调。您是否有培训、项目管理（尤其是对运营改进有影响的部门）、其他行政区域经理或其他面向客户的部门的空缺？但有一个警告：在你看到每个人进步的热情中，一定要确保你的中心不只是成为组织其他成员的培训场所。

最后，不要忘记，一旦新的团队领导就位，你需要为他们提供支持。他们需要时间来适应教练的工作。

回答2

由Calcom Group

学习解决方案负责人Sally Earnshaw提供。在有大量人员担任类似角色的情况下，通过进步机会留住员工始终是一项挑战。然而，更佳实践中心正在采用一些方法来提高所有员工的积极性和参与度，同时培养组织的人才。这不只是下一步的行动，更多的是持续改进计划，增强各级员工的信心和才能。这里有一些指向更全面方法的建议：

同伴辅导：许多中心正在摆脱传统的辅导结构，完全由团队领导负责，并正在走向一个每个人都有机会辅导他人的环境。产品知识方面的专家被用来指导信息的准确性，在建立融洽关系方面有天赋的顾问可能被用来指导这一领域，等等。这意味着，从成为团队正式成员的那一刻起，可以提供培训，帮助经纪人参与指导他人。在培养未来的关键技能的同时，你可以直接为核心角色添加一个额外的维度。学习路径：职业路径或学习路径对联络中心内的结构化发展至关重要，在这些路径中，为中心内的所有角色制定了发展路径。这使您能够为不同方向和跨资源、规划和培训等职能的发展创建清晰的路线。这消除了一些死路一条的感觉，也消除了一个神话，那就是的进步之路就是成为团队。它确保人们朝着一个更大限度地发挥自己才能的方向前进，而不仅仅是为了进步而进步。专业资格和认证在这里也很重要，因为这是对成就的经验证的奖励，可以在提升过程中激发参与和动力。学徒计划：一个好的学习途径将包括为潜在经理提供某种形式的“学徒”计划。这可以包括培养管理所需的关键技能，以便当团队经理角色可用时，候选人为该职位做好准备，并可以开始工作。整个学徒计划中的评估可以包括在内，以确保只有更的候选人才能获得职位，而其他人则被引导走其他学习途径。在选择潜在的学徒候选人时需要仔细考虑，以确保公平，这就引出了下一点。继任规划：在继任规划方面培训你的管理团队将有助于你确保新的人才不仅得到识别，而且从天起就通过发展过程得到培养。如果管理者了解他们在寻找什么样的技能，如何发现这些技能，以及如何为下一代制定发展计划，他们无疑将确保为合适的人提供进步的机会。尽管如此，还必须在管理者之间建立必要的校准和水平调整，以提供候选人的三维视图，并确保一致、公平地选择合适的人才。

的最后一点，考虑在招聘前线职位时的晋升机会。记住，如果你想在一个员工流动率低、增长有限、晋升机会有限的中心达到期望，你需要在“步兵”和“职业者”之间取得平衡。并不是所有员工都想在职业阶梯上取得垂直的进步，他们可能会很高兴在雇主提供的良好横向支持、改进和参与计划的帮助下出色地完成工作。