Alison Mathiebe解释了为什么协助代理人进行职业规划对呼叫中心有利。

澄清职业抱负通常不是经理的优先事项协助代理澄清其职业抱负对于忙碌的呼叫中心经理来说似乎不是头等大事。然而，这可能是由以下问题支撑的：是否应该重新分配表现不佳的代理，将其从一线客户互动岗位上移除？将更好的呼叫中心代理提升为团队是否会剥夺呼叫中心的明星表现，从而导致客户服务水平降低？如何进一步激励我的团队？但这些问题都是相互关联的，可以通过职业发展过程加以管理。

她的心并不是真的在里面，所以她不与客户联系。让我们来看一个例子：Sarah是银行呼叫中心的销售和客户服务代理。她已经担任这个角色一年了，专业地处理电话，但她发现这份工作让她精疲力竭。Sarah遵循标准化的通话流程，但由于她的心并不真正在其中，因此她与客户之间没有多少火花或联系。因此，她的销售业绩还行，但她不是表现更好的人之一。Sarah经常不必要地在ACW（电话工作后）坐上一段时间，因为她只需要休息一下，就可以应付接另一个电话。不管是否有电话在排队等候，她都会这样做，并且必须由她的团队负责人提醒她接下一个电话。Sarah不太关心客户的等待时间，也不太关心电话是否被放弃。她主要关注的是做她必须做的事情，以度过这个转变。她在一家呼叫中心工作，因为她需要稳定的收入。莎拉有教育学位，过去曾做过兼职教师。她很想全职做一名教师，但在她所在的地区，有一长串人在等待性的教学职位。她需要稳定的收入，这就是为什么她在呼叫中心工作，而不是依靠临时的、通常是零星的教学工作。

呼叫中心即将出现一个培训职位；呼叫中心经理是否应该重新指派Sarah担任这个角色，让她更适合这个角色，并且可以使用她的资格？我相信答案应该是响亮的是！

重新分配Sarah的两难之处在于，它发出的信息是。大多数呼叫中心专业人士都会发现这个答案存在问题：Sarah的队友和呼叫中心的所有其他代理都会说“我呢？”通常，呼叫中心代理非常了解彼此的绩效水平。这是由于团队白板或中心内部网站上的目标进展情况的视觉统计，以及糟糕的服务对团队的影响。

在Sarah的例子中，她接听电话的犹豫增加了队友的工作量，降低了团队实现团队目标的机会，并增加了呼叫中心的放弃率。因此，其他特工，尤其是那些表现良好的特工，一开始可能会对莎拉调到培训部门感到恼火。

她的晋升（大多数经纪人认为任何“非手机”的职业生涯都是一种晋升——尽管这可能是工资和职位等级相似的一个次要步骤）似乎并不是基于业绩。重新指派像莎拉这样的人的困境是它向其他特工传达的信息——让你升职的是表现不佳，而不是努力工作。

如果所有代理都有机会学习，这一问题可以得到缓解。如果不仅仅是“Sarah”，而且所有代理都处于持续的学习和发展过程中，这一问题可以得到缓解；在那里，他们有机会学习、发展和建立职业生涯。

评估代理人的绩效结果和技能，以及关于他们喜欢做什么和他们认为自己最擅长做什么的信息，有助于促进持续学习和职业发展，从而使代理人保持我在组织里。

即使最初的招聘是正确的，而且代理非常适合客户服务工作，但很少有人能够连续多年保持代理的高水平绩效。这可能是因为客户接触量大。例如，在零售环境中，客户服务代表不太可能在每个工作日亲自为80名或更多客户解决问题。但这是呼叫中心代理的标准配置。当然，长期使用同一种通话类型也有一个单调的方面。

随着时间的推移，代理人获得了可以在其他地方获利的适销技能的好处是，在成功地与这么多客户打交道后，代理人获得了可以在其他地方获利的适销技能。经理可以对代理人的兴趣和技能进行评估，帮助他们进行职业规划，而不是让代理人怨恨呼叫中心阻碍他们。

经理还可以使用兴趣和技能评估来评估代理如何为呼叫中心和组织增加更大价值。即使Sarah是一名出色的经纪人，她对教育的兴趣和技能可能会为呼叫中心增加更多价值，比如培训、团队领导或撰写网络内容。

呼叫中心最棒的一点是，代理通常有着完全不同的背景：一些是学生，一些是毕业生，一些是客户服务专业人士，一些是职业改革者，他们中的许多人在等待所选领域的空缺时在呼叫中心工作。在每个团队中，代理都有各种各样的资质和工作经验，因此呼叫中心经理可以利用许多不同的技能。

呼叫中心经理如何评估代理人的职业兴趣？除了标准的绩效评估之外，呼叫中心经理还可以召开学习和发展会议，可能每半年召开一次，与代理人一对一地讨论职业规划。即使您的呼叫中心已经召开了学习和发展会议，通过使对话更加开放，这些会议的积极成果可能会得到改善。

通常人们不愿意透露他们的职业梦想，因此经理需要提出坦率且通常是开放式的问题，以了解更多他们的愿望和兴趣。Edward M.Hallowell博士在他的著作Shine:Using Brain Science to Get Best from Your People中提供了一系列面试问题——Hallowell自我报告工作适应量表——管理者在与员工进行结构化面试时使用该量表，以确定一个人最喜欢做什么，他最擅长做什么，以及他们如何为组织创造更大价值。然后，这些信息可以作为代理人学习和发展计划流程的基础，或用于加强现有流程，从而使技能获得与职业方向和发展交织在一起。

我发现，在担任政府联络中心经理时，这样的计划是一个很好的员工激励因素，政府部门的人力资源政策既不允许奖励计划，也不允许对表现不佳者产生任何实际后果。如果没有胡萝卜或大棒，我发现通过使用标准的学习和发展计划，我可以显著提高所有代理的参与度。通过对其进行调整，使其真正专注于找出我的经纪人的职业兴趣，然后发展他们的技能，我提高了电话的质量和他们在呼叫中心之外的职业前景。

讨论职业规划更有可能帮助而不是伤害呼叫中心呼叫中心经理可能害怕向代理提出坦率的问题，例如“你喜欢你的工作吗？”——因为他们认为答案可能是否定的，如果是这样，经纪人应该改变态度，更加努力地工作。呼叫中心经理也可能试图减少不理想的