你真的听到了客户想要告诉你的吗？如果诚实的回答是“不”，那么让戴维·内勒帮助你深入了解你的客户服务主张。

每当我开始一个新项目时，我都希望尽可能接近客户，并试图发现“我们的客户在说什么”——简称WOCAS。

利用WOCA的技巧

结合使用员工反馈收集机制。但一定要确保你获得了支持“大创意”的数据。通过数据语音挖掘工具从代理处收集的客户逐字记录在董事会对话中非常有用。放松严格的绩效衡量标准，引入引人注目的激励措施来获取WOCA。实施适当的流程来获取WOCA，以便员工确切地知道如何以及在何处上报反馈。有一些工具可以帮助实现这一点。汇总所有反馈，以便有效地确定改进想法的优先级。根本原因通常不在面向客户的运营范围内，因此，请获得高管支持，以实施共同的目标，奖励所有提供客户满意度改进的人。提出反馈时，始终与员工保持密切联系，以保持提交更多反馈的动机。确保运营部门参与计划将项目交付至“着陆位”，以确保更大效益和最小中断。您的一线员工是客户问题的更佳反馈来源之一。不要对他们说空话——根据客户通过WOCA反馈的建议采取行动。尽管我们的客户可以分享大量关于他们联系数量和年度调查结果的数据，但他们很少能告诉我们什么最让他们的客户感到沮丧，或者他们问题的根本原因。

对我来说，更好的去处是行动所在的地方——坐在代理旁边，一次听几个小时的电话。从这一点上，你可以开始形成关于客户的WOCA图片，然后用其他发现过程（如文本挖掘甚至语音分析）来补充这一点，以获得更深入的见解。这是Driva Solutions的创始人、LimeBridge全球联盟的联合创始人比尔·普莱斯在亚马逊所做的。他在那里发起了一个WOCAS项目。以下是他对这个问题的一点看法：

我可能是在70年代末和80年代初，在麦肯锡与汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼密切合作，研究“追求卓越”的过程中得到这个想法的。汤姆喜欢谈论惠普（Hewlett）和惠普（Packard）过去是如何“游荡管理”（MBWA）的。他后来敦促管理人员每周为MBWA预留两个小时，甚至发布日历，将两个小时的时间块变灰，以表示不召开会议，而是四处闲逛，亲自查看运营情况。

在亚马逊，我是其位全球客户服务副总裁，我就是这么做的——每周至少花两个小时坐在代理“观察”电话或电子邮件旁边。通常在每节课上，我都会发现四到五个全新的想法，并通过电子邮件发送给公司周围的同事，揭示营销机会或解决方案。在一个值得纪念的案例中，这位经纪人被墙上读者服务板上的“排队电话”惊呆了，以至于她正匆匆忙忙地打完一个特别艰难的电话。我俯身低声说：“慢慢来。”。她在解决客户问题上做得非常出色。事实上，他在电话结束时说：“哇，你们太棒了！”第二天，我告诉我的团队拆除所有的墙板。对于代理来说，重要的优先事项是关注他们面前的屏幕、他们正在帮助的客户以及他们需要全身心投入的客户。

我每周还花一个小时在亚马逊参加团队会议，很惊讶这些会议是片面的、枯燥的会议，告诉代理有关新的假期政策，或者更新杰夫的面试日程，以防我们的客户打电话给to评论。取而代之的是，我开始让代理商分享我们的客户对他们说了什么。我的经纪人从倾听客户的意见中获得了非常聪明的见解，并且经常提出改进建议。

由于这些观察和代理见解，我要求每个团队负责人每周发送一份简短的逐字记录报告，命名为WOCAS。我们在其他部门分享了WOCAS报告，并最终与他们密切合作，添加新的网站功能或消除“愚蠢”联系人的原因。

建立有效的流程

比尔所做的是利用他拥有的客户反馈的更佳来源之一——前线——不断听到同样的问题，他能够建立一个利用这一点的流程。原则上它听起来很简单。那么，为什么比尔成功的地方会有这么多企业倒闭呢？为什么在与客户的对话结束后，可以从联系人中提取的有价值的知识就消失了？

在脱机会话中收集代理的反馈已成为收集“前线视图”的常见方式。

不幸的是，这样的会议没有足够的定期进行，而且，说实话，通常是为了让管理层感觉更好，因为他们“听到了员工的抱怨”。这些会议中呈现的

客户反馈很少有足够的结构，非常笼统，本质上是内部的，并且没有定量数据支持。因此，一个基于直觉或共识的“大想法”最终胜出。当地的运营状况有所改善，但未能解决问题的根本原因。每个人都会感觉好几天，但并没有太多真正的变化。

就个人而言，我认为必须在提供反馈的那一刻就获取客户反馈。然而，建立和维护一个成功的WOCAS项目需要技巧，你需要知道要避免的关键故障点。让我们来看看一些应做和不应做的事情：

没有实现阻碍员工获取客户反馈的绩效目标。积极鼓励员工花时间记录客户反馈的绩效指标。WOCAS奖励计划应高度可见，以确保该计划的推广。不要不给员工一个升级点或反馈过程的知识。同样，不要让代理的流程变得繁重。一定要给你的WOCAS项目提供成功所需的清晰性和可见性。如果可能的话，这个过程应该通过一个桌面工具来驱动，该工具使代理能够随时捕捉反馈。要收集的重要细节包括：代理人处理同一问题或听到具体反馈的次数；以及他或她认为可以采取什么措施来解决根本原因。不要低估汇总你收到的反馈的重要性。大多数公司在这方面做得很差，不了解其在流程改进中的重要性。一定要指定一名全职分析师，他了解业务流程，而不仅仅是数字。不要让喊得更大声的人得到资源，而潜在的更有价值的客户流程改进被取消优先级。这是许多企业都会认识到的一种情况，员工们在捍卫帝国，在筒仓里工作。人们喜欢今天这期的《救火》，因为它让他们成为英雄。关注明天仍然存在的问题要困难得多。一定要意识到，有大量的反馈对于理解什么是重要的至关重要。客户逐字记录可能有助于“震惊战术”，但看到确凿的事实会不断提醒人们问题的严重性，消除“无事实依据”的决策，并让业务专注于根本原因解决方案，而不是救火。谢天谢地，平均处理时间不再是某些操作（但不是所有操作）的关键指标。如果员工在两次通话之间没有时间思考或捕捉反馈，或者在轮班后或休息时才进行捕捉，那么有价值的信息就会被遗忘。这